Situationen, in denen Verantwortung übernommen werden muss

Diese Situationen lassen sich nicht standardisieren und nicht rein beratend lösen.

Sie verlangen:

• methodische Klarheit (IDW-Logik)
• unternehmerisches Urteil
• Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit

Nicht jede Situation passt. Aber wenn sie passt, sollte sie klar erkannt werden.

Sven von Bismarck wird typischerweise dann hinzugezogen, wenn operative Routinen nicht mehr ausreichen und unternehmerische Entscheidungen mit echter Tragweite anstehen – etwa in folgenden Situationen:

1. Beteiligungen unter operativem und finanziellem Druck

Beteiligungssituationen geraten selten abrupt in die Krise.
Häufig verschieben sich operative Realität, Kapitalstruktur und Erwartungshaltung über Zeit –
bis Entscheidungen nicht mehr aufgeschoben werden können.

Typische Konstellationen:

• operative Zielabweichungen trotz Maßnahmen
• steigender Liquiditätsbedarf bei sinkender Planbarkeit
• wachsende Distanz zwischen Management, Eigentümern und Kapitalgebern
• zunehmender Entscheidungsstau auf Gesellschafterebene

In diesen Situationen geht es nicht um Optimierung,
sondern um Klärung:

• Was ist tragfähig?
• Was nicht mehr?

Welche Optionen sind realistisch – operativ, finanziell und strukturell?

2. Sanierung & Restrukturierung unter Zeit- und Haftungsdruck (IDW-S6-Logik)

Sanierung scheitert selten an fehlenden Konzepten.
Sie scheitert an Zeit, Zögerlichkeit – und an fehlender methodischer Klarheit.

Typische Merkmale:

• Liquidität wird zum limitierenden Faktor
• operative Maßnahmen müssen priorisiert und durchgesetzt werden
• Banken und Gesellschafter verlangen belastbare Entscheidungsgrundlagen
• Haftungs- und Fortführungsfragen rücken in den Vordergrund

In diesen Situationen orientiert sich die Arbeit an den anerkannten sanierungsrechtlichen Maßstäben, insbesondere der Logik des IDW S6:
nicht als formales Gutachten um seiner selbst willen, sondern als Struktur für Entscheidungsfähigkeit, Finanzierungsverhandlungen und haftungsfeste Weichenstellungen.

Sanierung ist hier kein Papier,
sondern ein laufender Entscheidungs- und Umsetzungsprozess.

3. Rekapitalisierung & Refinanzierung

Wenn bestehende Kapitalstrukturen ihre Funktion verlieren,
lässt sich Kapital nicht isoliert von der operativen Realität neu ordnen.

Typische Situationen:

• Refinanzierungen unter verschärften Bedingungen
• Neuordnung von Eigen- und Fremdkapital
• divergierende Interessen zwischen Bestands- und Neuinvestoren
• Erwartungsdifferenzen zwischen Kapitalgebern und Management

Rekapitalisierung ist in diesen Fällen kein Finanzierungsprojekt,
sondern ein unternehmerischer Eingriff,
der operative Leistungsfähigkeit, Zukunftsfähigkeit und Governance zusammenführt.

4. Transaktionen und Exits aus Restrukturierungs- und Sondersituationen

Nicht jede Beteiligung lässt sich dauerhaft sanieren.
In manchen Situationen ist eine Transaktion
– Verkauf, Teilverkauf oder geordneter Exit –
die konsequenteste Lösung.

Typische Konstellationen:

• Exit als Bestandteil einer Sanierungs- oder Rekapitalisierungsstrategie
• Carve-outs aus komplexen Konzern- oder Beteiligungsstrukturen
• Verkaufsprozesse unter Zeit-, Liquiditäts- oder Stakeholderdruck
• Vorbereitung entscheidungsreifer Strukturen für Investoren oder Käufer

Transaktionen entstehen hier nicht aus Wachstumslogik,
sondern aus Klarheit über das Machbare.

Der Fokus liegt auf:

• Strukturierung belastbarer Entscheidungsgrundlagen
• Übersetzung operativer Realität in investierbare Logik
• Steuerung des Prozesses unter Eigentümer- und Kapitalgeberperspektive

5. Abgegrenzte, aber entscheidende Eingriffe

Nicht jede Situation erfordert ein ganzheitliches Mandat.
Häufig liegt der Hebel in klar definierten Eingriffen mit hoher Wirkung.

Beispiele:

• Schließung oder Neuausrichtung einzelner Werke oder Einheiten
• Umsetzung einzelner Restrukturierungsmaßnahmen
• Vorbereitung kritischer Gesellschafter- oder Kapitalgeberentscheidungen
• operative Stabilisierung einzelner Geschäftsbereiche

Der Umfang ist begrenzt.
Die Verantwortung nicht.